Anatomie eines Exits – wie der Verkauf eines Reinigungsunternehmens wirklich abläuft

Verkaufen ist ein Projekt, kein Ereignis

Die verbreitete Vorstellung: Ein Käufer klopft an, man einigt sich auf eine Summe, der Notar beurkundet. Die Realität: Ein Unternehmensverkauf ist ein Projekt über sechs bis zwölf Monate – und der Preis, der am Ende im Vertrag steht, wird zu großen Teilen in den Jahren davor gemacht.

Ein Verkaufsprozess durchläuft fünf Phasen: Vorbereitung, Käufersuche, Due Diligence, Verhandlung, Übergabe. Jede Phase hat eigene Regeln, und in jeder kann Kaufpreis verloren gehen. Was mir beim eigenen Exit geholfen hat: Ich kannte beide Seiten. Beim Zukauf der KGM GmbH 2024 hatte ich ein Jahr zuvor selbst geprüft, verhandelt und übernommen – ich wusste also genau, wonach ein Käufer sucht und wo er den Rotstift ansetzt.

Wer diese fünf Phasen kennt, verhandelt anders. Nicht, weil er härter auftritt – sondern weil er vorbereitet ist, bevor die erste Frage kommt.

Phase 1: Vorbereitung – der Datenraum entscheidet früher, als Sie denken

Bevor ein Käufer überhaupt angesprochen wird, muss das Unternehmen darstellbar sein. Konkret heißt das: ein Datenraum, in dem jede Zahl belegt ist. Dazu gehören mindestens:

• Jahresabschlüsse und BWAs der letzten drei Jahre, bereinigt um Einmaleffekte und ein marktübliches Geschäftsführergehalt
• Objektliste mit Deckungsbeitrag je Objekt – nicht nur Umsatz
• Sämtliche Kundenverträge mit Laufzeiten, Kündigungsfristen und Preisgleitklauseln
• Personalübersicht: Qualifikationen, Betriebszugehörigkeit, Lohnstruktur, Zeiterfassung
• Nachweise: Handwerksrolle, Zertifikate, Versicherungen

Hier zeigt sich zum ersten Mal, was Vertragsqualität wert ist. Ein Objekt mit schriftlichem Vertrag, sauberem Leistungsverzeichnis und Preisgleitklausel ist für einen Käufer planbarer Umsatz. Ein Objekt, das seit Jahren auf Zuruf läuft, ist aus Käufersicht ein Risiko – egal wie treu der Kunde bisher war. Jede Lücke im Datenraum wird später zu einer Frage, jede offene Frage zu einem Abschlag.

Phase 2: Käufersuche – wer kauft eigentlich Reinigungsunternehmen?

Für Reinigungsbetriebe gibt es im Wesentlichen drei Käufergruppen: strategische Käufer aus der Branche, die Objekte, Personal und regionale Präsenz zukaufen wollen; größere Dienstleister und Konsolidierer, die gezielt Betriebe integrieren; und Privatpersonen, die sich mit einer Übernahme selbstständig machen. Jede Gruppe bewertet anders – der Stratege zahlt für Synergien, der Übernehmer für ein Unternehmen, das ohne den bisherigen Inhaber funktioniert.

Entscheidend in dieser Phase ist Diskretion. Kein Kunde und kein Mitarbeitender sollte aus dem Markt erfahren, dass verkauft wird. Üblich ist deshalb ein anonymisiertes Kurzprofil, das Eckdaten nennt, ohne den Betrieb erkennbar zu machen – Details gibt es erst nach unterschriebener Vertraulichkeitserklärung.

Die ersten Gespräche zeigen dann schnell, wer ernsthaft prüft und wer nur Marktdaten sammelt. Ernsthafte Interessenten stellen Fragen zu Deckungsbeiträgen und Personalstruktur – nicht zur Farbe der Fahrzeuge.

Phase 3: Due Diligence – hier wird der Preis verteidigt oder verloren

Nach einer ersten Einigung auf Eckpunkte prüft der Käufer das Unternehmen im Detail: Finanzen, Verträge, Personal, Betrieb. Diese Due Diligence ist der Punkt, an dem aus einer unverbindlichen Preisvorstellung ein belastbarer Kaufpreis wird – oder eben nicht.

Die typischen Fundstellen in der Gebäudereinigung sind immer dieselben:

• Kundenkonzentration – wenn die drei größten Kunden über die Hälfte des Umsatzes stellen
• Verträge mit Sonderkündigungsrechten bei Inhaberwechsel (Change-of-Control-Klauseln)
• Lücken in Zeiterfassung und Mindestlohn-Dokumentation, die Nachforderungsrisiken bedeuten
• Objekte, die unter dem eigenen kalkulierten Stundenverrechnungssatz laufen und den Schnitt drücken

Jeder dieser Punkte führt zu einer von zwei Konsequenzen: Kaufpreisabschlag oder Garantie im Vertrag – also Haftung des Verkäufers nach dem Verkauf. Ich habe in dieser Phase von der eigenen Vorbereitung profitiert: Wo Kalkulation, Leistungswerte und Verträge dokumentiert sind, gibt es schlicht weniger Angriffsfläche. Was der Käufer nicht bemängeln kann, muss man nicht wegverhandeln.

Phase 4: Verhandlung – die Kaufpreisstruktur ist wichtiger als die Schlagzeile

Bewertet wird in der Branche üblicherweise über ein Vielfaches des nachhaltigen Gewinns – ein Multiple auf das bereinigte EBITDA. Die entscheidende Frage ist, was dieses Multiple nach oben oder unten schiebt. Meine Erfahrung, als Käufer wie als Verkäufer: Es sind vor allem zwei Faktoren. Erstens die Vertragsqualität – wie sicher sind die Umsätze der nächsten Jahre wirklich? Zweitens die Inhaberunabhängigkeit – läuft der Betrieb, wenn der Inhaber drei Wochen nicht erreichbar ist, oder hängen Kalkulation, Kundenkontakt und Personalführung an einer Person?

In meinem Fall stand am Ende ein Kaufpreis von 1,2 Millionen Euro – und der war nicht das Ergebnis der Umsatzgröße, sondern genau dieser beiden Faktoren.

Mindestens so wichtig wie die Höhe ist die Struktur: Wie viel wird bei Übergabe fällig, wie viel hängt als Earn-out an künftigen Ergebnissen? Welche Garantien übernimmt der Verkäufer, wie lange gilt das Wettbewerbsverbot, wie lange bleibt er für die Übergabe an Bord? Eine hohe Schlagzeile mit langem Earn-out kann weniger wert sein als eine solide Summe bei Übergabe.

Phase 5: Übergabe – und die drei Lehren daraus

Mit der Unterschrift ist der Verkauf nicht abgeschlossen. Beim Betriebsübergang gehen die Arbeitsverhältnisse nach § 613a BGB auf den Käufer über – die Mitarbeitenden müssen ordentlich informiert werden, und wie diese Kommunikation läuft, entscheidet darüber, ob das Team bleibt. Dasselbe gilt für Kunden: Eine persönliche Übergabe der wichtigsten Objekte in den ersten Wochen sichert genau die Umsätze, für die der Käufer bezahlt hat.

Rückblickend bleiben für mich drei Lehren:

• Der Preis wird in den Jahren vor dem Verkauf gemacht, nicht am Verhandlungstisch. Wer zwei bis drei Jahre vorher anfängt, Verträge, Kalkulation und Strukturen aufzuräumen, verhandelt aus einer anderen Position.
• Vertragsqualität und Inhaberunabhängigkeit sind die beiden größten Hebel auf den Multiple – größer als jede einzelne Umsatzsteigerung.
• Ein verkaufsfähiges Unternehmen ist auch dann das bessere Unternehmen, wenn Sie es nie verkaufen. Es ist profitabler, unabhängiger vom Inhaber und ruhiger zu führen.

Genau das ist der Kern von allem, was ich heute berate: Gesund wachsen. Wertvoll verkaufen.